KZ (RU)
В ноябре 2019 года в Москве на IV Конгрессе Совета профессионалов по цепям поставок собралось более 1000 участников - руководителей предприятий и экспертов в сфере логистики. Перед аудиторией был представлен доклад Александры Ваулиной «Операционная интеграция с логистическим провайдером на примере кейса маркировки».
Один из главных тезисов этого доклада был тезис о том, что потенциал оптимизация логистики на уровне «сервисного обслуживания» уже исчерпан, для установления новых горизонтов оптимизации необходимо переходить к следующему этапу сотрудничества между грузовладельцем и логистическим провайдером – «операционной интеграции».
Рассмотрим этот доклад по порядку.
Достаточно ли идеального подрядчика?
Понятно, что снижение логистических издержек всегда было и есть цель бизнеса. Но сегодня в большинстве случаев максимальный эффект мероприятий по снижению издержек на каждом этапе уже достигнут. Для дальнейшего снижения затрат нужны другие механизмы взаимодействия.
Эволюция ожиданий грузовладельцев за последние 25 лет
Лихие 90-е: «Доедет ли мой груз вообще?». Основное требование – это сохранная доставка из точки "А" в точку "В".
Кризис 98: «Ого, у вас так дорого – нам надо дешевле». К требованию сохранной доставки добавляется требование конкурентной цены.
Конец 2000: «Нам надо вовремя, дешево, а еще давайте сделаем мониторинг».
2010-е: «Мы хотим все это, и еще что-нибудь персонально для нас». Персональный подход набирает обороты. От логистического провайдера требуется не только предоставить услуги по конкурентной цене, но и адаптировать эти услуги под конкретные требования грузовладельца.
2019: «Все это хорошо, но недостаточно. Нам нужна большая эффективность. Вы эксперт – ищите решения, желательно, с добавленной ценностью и давайте их быстро внедрять!» Ко всему перечисленному выше нужна еще скорость реагирования на изменения.
Ближайшее будущее. Что можно назвать «умной логистикой»? Когда нужное вам количество товара оказывается в нужном месте, в нужное время, без дополнительных затрат. Способ, каким он доставлен – уже не важен.
В чем же актуальное ожидание грузовладельца сейчас? Это фактически требуемая услуга по приемлемой цене, оказанная с высочайшим уровнем качества, полностью адаптирована под индивидуальные требования грузовладельца и несет добавленную ценность для его бизнеса - то что мы называем «кастомизированным решением».
Кастомизация на примере кейса маркировки шин
В ноябре 2018 года мы создали крупный совместный проект с производителем шинной продукции. В настоящее время проводится эксперимент по маркировке средством идентификации Data Matrix. Он продлится до 30 ноября, а с 1 декабря должна быть введена обязательная маркировка шин (если сроки не будут перенесены).
В чем ценность нашего решения? Маркировка может быть проведена на складе на границе Таможенного союза ЕАЭС. Грузовладелец, крупный производитель шин, одновременно с привлекательной стоимостью услуги получает следующее:
- Минимум времени на маркировку за счет того, что сами операции уже отработаны и оптимизированы нами на других товарных группах.
- Более южное расположение склада уменьшает время на подготовку шин к оклейке. Оклейка шин не может производиться в холодном состоянии - лэйба будет плохо держаться на резине. Шины нужно выгрузить и дать им некоторое время побыть в теплом помещении.
- Вариативность схемы. При необходимости или целесообразности есть возможность замены основного склада на один из альтернативных, но сама схема по сути не меняется.
- В последнее время таможенные органы РФ ведут работу по переносу таможенного оформления импортных товаров на границу Таможенного союза. При таком развитии событий склад на границе ТС будет иметь ряд преимуществ.
- Схема с доставкой в два «плеча» будет осуществляться двумя перевозчиками: один – до склада, второй - после склада. Так мы расширяем провозные возможности на фоне дефицита разрешений на международные автомобильные перевозки..
Чтобы создать такой оптимальный кастомизированный продукт – логистическую схему, понадобилось немалое количество времени в совместной работе над проектом. С нашей стороны работала проектная группа из 11 сотрудников, которая создала 29 материалов в базе знаний, провела 25 отчетных внутренних встреч и потратила около 48 часов на обучение персонала. В процессе работы проведено 22 встречи и телеконференции с участниками проекта от грузовладельца и 6 конференций рабочей группы ЦРПТ.
Успешное кастомизированное решение создается только совместно
В динамике партнерских отношений обычно выделяют несколько стадий сотрудничества. Какие стадии сотрудничества есть между грузовладельцем и логистическим провайдером?
Первая стадия: так называемые «торговые отношения «стол заказов». Этому этапу характерна прямая закупка услуги, отсутствие общей информации и поверхностные связи. «Возьмите заказ, выполните перевозку!... Спасибо за услугу. Когда понадобится – снова обратимся».
Следующий этап: «сервисная компания». На этом этапе логистические провайдеры приспосабливаются к требованию грузовладельца. Как правило, существует соглашение о продолжительном сотрудничестве. Но «сервисная компания» – это тот этап, который характеризуется четким разделением собственных интересов двух сторон. И сейчас этот формат уже теряет эффективность.
Третий этап: «операционная интеграция». Что мы понимаем под операционной интеграцией? Это погружение в бизнес друг друга при существенном росте взаимного доверия и объединении ряда функций. Устраняются барьеры между компаниями, объединяются некоторые функции в системах управления двумя бизнесами.
Четвертый этап – кульминация развития сотрудничества – стратегическая интеграция грузовладельца и логистического провайдера.
Когда мы переходим на этап операционной интеграции, мы приобретаем ряд преимуществ. Концентрированное внимание на систему доставки и постоянный обмен информацией позволяет уменьшить издержки, коллективно использовать ресурсы, уменьшить капиталовложения, устранить ряд проблем с различием стандартов и в итоге повысить уровень удовлетворенности конечного потребителя.
Операционная интеграция – это скоординированное оперативное планирование. Это касается как текущих планов, так и согласование стратегических целей. Создаются совместные проектные группы и ставятся общие тактические задачи. Формируется единая система KPI и анализа несоответствий, вырабатываются совместные планы действий. Все это повышает эффективность работы на конкретный результат.
Операционная интеграция становится тем базисом, который в последующем позволит пойти на сближение на стратегическом уровне. Это общая стратегия и общие цели в рамках этой стратегии, оптимизация бизнес-процессов, унификация стандартов. И выход к цели – создание постоянно действующего процесса оптимизации логистического бюджета грузовладельца.
Бесполезно ждать новых результатов, если действуешь старыми методами. Лучшее время для интеграции – сейчас.
Статья составлена Александром Жикиным по докладу менеджера по работе с ключевыми клиентами ГК TELS Александры Ваулиной на IV SCM Конгрессе